Assessment de personalidad y comportamiento en la empresa
Por Deibson Silva · Revisado el
Un assessment de personalidad y comportamiento es un cuestionario que describe cómo trabaja una persona, cómo decide y qué la motiva, para usarlo en selección, desarrollo o composición de equipos. Funciona cuando la persona sabe para qué se usa, recibe su propio informe y la decisión final la toma alguien con más información que el cuestionario.
¿Qué mide un assessment de personalidad y comportamiento?
Mide preferencias y estilos: cómo se organiza una persona, cómo se relaciona, cómo toma decisiones, qué la mueve en el trabajo y qué la desgasta. No mide lo que alguien sabe hacer ni si está capacitado para un puesto, y tampoco evalúa su salud.
En la empresa se mezclan a menudo cuatro tipos de evaluación que conviene separar, porque cada uno responde a una pregunta distinta.
| Tipo de evaluación | Qué mide | Buen uso | Mal uso |
|---|---|---|---|
| Personalidad y comportamiento | Preferencias, estilo de trabajo, motivadores | Entrevista, desarrollo, equipos | Descartar candidatos solo por el perfil |
| Competencias | Conductas observables en el puesto | Entrevista por competencias, desempeño | Medirlas con un cuestionario de preferencias |
| Aptitudes | Capacidad para una tarea concreta | Puestos con una exigencia técnica clara | Usarlas como medida general de valía |
| Conocimientos | Lo que la persona sabe | Pruebas técnicas del puesto | Confundirlos con potencial |
¿Para qué se usa en la empresa?
Se usa para tener una conversación mejor informada. En selección, el informe ayuda a preparar la entrevista: qué preguntar, qué contrastar, qué tipo de puesto encaja con la forma de trabajar del candidato. En desarrollo, ayuda a que la persona entienda su propio estilo y a que su responsable sepa cómo acompañarla.
También sirve para ver un equipo en conjunto. Un grupo donde todos deciden igual tiende a no ver los mismos riesgos; un mapa del equipo lo hace visible y ayuda a repartir el trabajo o a buscar el perfil que falta en la próxima vacante.
Lo que un assessment no hace es sustituir la entrevista, las referencias ni la observación del trabajo. Es una fuente más, y su valor depende de cómo se combine con las demás.
¿Qué dice la norma ISO 10667 sobre las evaluaciones de personas?
La norma ISO 10667, en sus dos partes de 2020, fija requisitos para evaluar a personas, grupos u organizaciones con fines de trabajo. La parte 1 se dirige al cliente que encarga la evaluación y la parte 2 al proveedor que la presta.
Para el cliente, la norma pide definir la necesidad y el motivo de usar la evaluación, las condiciones en que se usará, el enfoque y los métodos, la competencia de quienes intervienen y las decisiones sobre el acceso, el uso y la conservación de los resultados. Para el proveedor, pide justificar la elección de métodos, interpretar los resultados y redactar los informes, y tratar con cuidado los datos personales de quienes participan.
Es una buena lista de comprobación aunque la empresa no busque certificarse: obliga a escribir para qué se evalúa antes de evaluar.
¿Qué exige la ley en España?
La ley permite usar estas evaluaciones con condiciones. La guía de la Agencia Española de Protección de Datos sobre relaciones laborales, actualizada en diciembre de 2025, indica que los test psicotécnicos, de personalidad o las pruebas psicológicas en los procesos de selección exigen el consentimiento de la persona, y que antes hay que analizar la proporcionalidad del tratamiento y su base jurídica. La persona candidata tiene derecho a acceder a sus resultados y a conocer los criterios de selección usados.
Si el resultado del assessment se usa para descartar a alguien sin que intervenga una persona, entra en juego el artículo 22 del RGPD, que protege frente a las decisiones basadas únicamente en un tratamiento automatizado. La AEPD recuerda que esa intervención humana tiene que ser real, a cargo de alguien con autoridad para cambiar la decisión.
Dos reglas más del Reglamento europeo de IA afectan a las herramientas de evaluación. Desde el 2 de febrero de 2025 está prohibido usar IA para inferir las emociones de una persona en el lugar de trabajo, salvo por motivos médicos o de seguridad; eso deja fuera, por ejemplo, analizar la cara o la voz de un candidato en una videoentrevista para deducir cómo se siente. Y desde el 2 de diciembre de 2027, con el calendario que fijó el Reglamento (UE) 2026/1744, los sistemas de IA que evalúan candidatos son de alto riesgo, con obligaciones para quien los usa.
¿Cómo se elige un buen assessment?
Se elige por lo que permite hacer con el resultado, no por lo atractivo del informe. Estas preguntas ayudan a comparar.
¿El modelo está explicado de forma que una persona sin formación técnica lo entienda? ¿La persona evaluada recibe su informe y puede comentarlo? ¿El informe describe tendencias y matices, o encierra a la persona en una etiqueta? ¿Está disponible en el idioma de quien responde? ¿Dónde se guardan los resultados, quién los ve y durante cuánto tiempo? ¿El proveedor explica qué hace la inteligencia artificial, si la usa, y qué no hace?
Una señal de alarma: cualquier herramienta que prometa decirte si alguien miente, cómo se siente o si será leal. Ninguna evaluación responde a eso, y la ley pone límites claros a intentarlo.
¿Cómo se usa en un proceso de selección?
Se usa después de definir el puesto y antes de la entrevista, como material para preparar preguntas. El orden importa: si el perfil del puesto se escribe después de ver al candidato, el informe acaba justificando una decisión ya tomada.
Un proceso razonable tiene cinco momentos. Primero se define el perfil del puesto con quien lo va a dirigir. Después se informa al candidato de qué evaluación hará, para qué y quién verá el resultado, y se recoge su consentimiento. Luego el candidato responde. Con el informe, se preparan preguntas de entrevista que contrasten lo que el perfil sugiere con ejemplos reales. Al final decide una persona, combinando entrevista, referencias, pruebas técnicas y perfil, y deja constancia de por qué.
Conviene ofrecer siempre al candidato la posibilidad de conocer su resultado. Además de ser un derecho, es la mejor forma de que la evaluación se perciba como justa.
¿Qué errores conviene evitar?
El primero es copiar el perfil de la persona que mejor hace hoy el puesto y buscar clones. El resultado suele ser un equipo que piensa igual y que deja fuera a quien haría el trabajo de otra forma igual de buena.
Otros errores frecuentes: usar el perfil como nota de desempeño; compartir el informe con personas que no lo necesitan; combinar dimensiones en tipos cerrados que luego se usan como etiquetas; repetir la evaluación sin explicar por qué; y tomar el perfil como un dato fijo, cuando describe preferencias que cambian con el contexto y con los años.
Fuentes
- ISO 10667-1:2020, evaluación de personas en entornos de trabajo, requisitos para el cliente
- ISO 10667-2:2020, evaluación de personas en entornos de trabajo, requisitos para el proveedor
- AEPD: La protección de datos en las relaciones laborales (guía actualizada en diciembre de 2025)
- Reglamento (UE) 2016/679 (RGPD), artículo 22 (BOE, DOUE-L-2016-80807)
- Reglamento (UE) 2024/1689 de Inteligencia Artificial, artículo 5.1.f y anexo III, punto 4 (BOE, DOUE-L-2024-81079)
- Reglamento (UE) 2026/1744 (ómnibus digital sobre IA), fechas del artículo 113
Preguntas frecuentes
- ¿Un assessment de personalidad puede usarse para descartar candidatos?
- No debería usarse como filtro único. Es una fuente para preparar la entrevista, y si la decisión se basara solo en un tratamiento automatizado, el artículo 22 del RGPD daría al candidato derecho a no quedar sujeto a ella.
- ¿Hace falta el consentimiento del candidato?
- La guía de la AEPD sobre relaciones laborales indica que los test de personalidad en selección exigen el consentimiento de la persona, tras analizar la proporcionalidad y la base jurídica.
- ¿El candidato puede ver sus resultados?
- Sí. Según la misma guía, tiene derecho a acceder a los resultados de sus pruebas y a conocer los criterios de selección, aunque no a los resultados de otros candidatos.
- ¿Es lo mismo personalidad que competencias?
- No. La personalidad describe preferencias y estilo; las competencias son conductas observables en el puesto. Un buen proceso usa las dos, cada una para lo suyo.
- ¿Cada cuánto conviene repetir un assessment?
- Cuando cambia algo relevante: un puesto nuevo, un cambio de equipo o un plan de desarrollo largo. Repetirlo sin motivo no aporta información y cansa a la plantilla.