People analytics para pymes: qué datos tienes ya y cómo usarlos
Por Deibson Silva · Revisado el
People analytics para pymes empieza con los datos que la empresa ya guarda: entradas y salidas, vacantes, revisiones de desempeño, formación y encuestas. Con ellos se responden cuatro o cinco preguntas de negocio, siempre con una finalidad declarada, con grupos de al menos cinco personas y sin aprovechar datos que se recogieron para otra cosa.
¿Qué es people analytics en una empresa pequeña?
Es usar los datos de la plantilla para tomar mejor una decisión concreta. En una gran empresa eso suena a modelos estadísticos. En una pyme de cuarenta personas casi todo el trabajo consiste en contar bien y en hacer la pregunta adecuada.
La ventaja de la pyme es que conoce a su gente y puede comprobar cualquier cifra hablando con ella. El riesgo es el contrario: con tan pocos casos, un número aislado engaña con facilidad.
¿Qué datos tiene ya una pyme?
Más de los que cree, repartidos entre la gestoría, el correo y varias hojas de cálculo. Esta tabla recoge los habituales, dónde suelen estar y para qué sirve cada uno.
| Dato | Dónde suele estar | Pregunta que responde | Cuidado |
|---|---|---|---|
| Fechas de entrada y de salida, y motivo de la salida | Programa de nóminas o gestoría | Quién se va, cuándo y de qué área | Con pocas salidas, cuenta casos en vez de porcentajes |
| Vacantes: apertura, cierre y origen de cada candidato | Correo y hojas de cálculo | Cuánto se tarda en cubrir un puesto y qué canal funciona | Guarda solo lo necesario de quien no fue contratado |
| Revisiones de desempeño | Documentos de cada responsable | Qué equipos llevan más de un año sin revisión | Compara solo lo que se valoró con los mismos criterios |
| Formación realizada | Facturas y certificados | Qué equipos se forman y cuáles no | No la cruces con valoraciones personales sin avisar |
| Registro salarial | Gestoría | Diferencias de retribución por puesto y por sexo | La ley ya dice cómo se desagrega |
| Encuestas de clima | Formularios en línea | Qué preocupa en cada área | Sin un mínimo de respuestas por grupo no hay anonimato |
¿Qué datos no se pueden usar aunque estén a mano?
El caso más claro es el registro diario de jornada. Todas las empresas lo llevan porque lo exige el artículo 34.9 del Estatuto de los Trabajadores, y resulta tentador usarlo para medir quién rinde más. La guía de la Agencia Española de Protección de Datos sobre relaciones laborales lo descarta: los datos del registro no pueden utilizarse con finalidades distintas al control de la jornada.
Es la regla general del artículo 5 del RGPD aplicada a un caso. Los datos se recogen con fines determinados y no se tratan después de manera incompatible con ellos. Y deben ser adecuados, pertinentes y limitados a lo necesario.
Quedan fuera también las categorías especiales del artículo 9, como la afiliación sindical o los motivos médicos de una ausencia. Para people analytics no hacen falta y no deben entrar en la hoja.
El registro salarial es un caso distinto. El artículo 28.2 del Estatuto obliga a llevarlo con los valores medios de salarios, complementos y percepciones extrasalariales, desagregados por sexo y por grupo, categoría o puesto. Ese análisis ya lo pide la ley, y conviene hacerlo bien.
¿Qué preguntas puede responder con esos datos?
Cinco preguntas dan para un año de trabajo. Cada una termina en una decisión.
¿Cuánto tardamos en cubrir un puesto y en qué etapa se atasca? Con las fechas de cada vacante se ve si el problema está en encontrar candidatos o en decidir entre ellos.
¿Quién se va en su primer año y de qué área? Si las salidas tempranas se concentran en un equipo, toca revisar cómo se seleccionó y cómo se acogió a esas personas.
¿Qué puestos no tienen a nadie preparado para relevarlos? Basta una lista de puestos y, al lado, el nombre de quien podría asumir cada uno. Las casillas vacías son el plan de desarrollo del año.
¿Qué equipos llevan más de un año sin una revisión de desempeño? La respuesta suele señalar a responsables que necesitan apoyo para darla.
¿Qué dijo cada área en la última encuesta y qué hicimos después? Si no se hizo nada, la siguiente tendrá menos respuestas.
¿Cómo se trabaja con números pequeños?
Contando casos. Decir que la rotación de un equipo de seis personas es del 33 % suena alarmante; decir que se fueron dos personas, una por traslado, explica lo que pasó.
Escribe las definiciones antes de contar. Qué es una salida voluntaria, cuándo se considera cubierta una vacante, qué cuenta como revisión de desempeño. Usa la misma definición cada trimestre, porque cambiarla a mitad de año hace imposible comparar.
No enseñes resultados de grupos de menos de cinco personas. En un grupo de tres, cualquiera deduce quién contestó qué. Si un equipo es muy pequeño, agrégalo con otro.
Y no uses los datos para predecir lo que hará una persona concreta. Con esta cantidad de casos no hay base para hacerlo, y la conversación directa con ella da más información.
¿Qué hay que contar a la plantilla?
Qué datos se usan, para qué y quién los ve. El artículo 13 del RGPD obliga a informar a cada persona de quién es el responsable del tratamiento y de los fines a los que se destinan sus datos. Una nota de una página basta, si es clara.
Si la empresa tiene comité y usa algoritmos que influyen en decisiones de empleo, el artículo 64.4.d del Estatuto de los Trabajadores le da derecho a conocer sus parámetros, reglas e instrucciones.
Cuando el análisis incluye el desempeño, la personalidad o el comportamiento, la lista de la AEPD lo sitúa en su primer criterio, y pide evaluación de impacto en la mayoría de los casos en que se cumplen dos o más. Conviene revisarlo antes de empezar.
¿Cuándo deja de bastar la hoja de cálculo?
Cuando más de una persona la edita y ya nadie sabe cuál es la versión buena. Cada copia es además una copia de datos personales que alguien tiene que controlar.
También cuando las decisiones empiezan a cruzar datos. Para saber quién puede asumir un puesto hacen falta su desempeño, su potencial y lo que le falta por aprender, y eso no cabe en una pestaña.
En ese punto tiene sentido una plataforma que reúna los datos, aplique sola el mínimo de respuestas por grupo y registre quién cambió qué.
¿Cómo empezar sin comprar nada?
Elige una de las cinco preguntas, la que más preocupa hoy a la dirección. Reúne el dato en una sola hoja, con su definición escrita arriba. Nombra a una persona que la mantenga y revísala con la dirección una vez por trimestre.
Cuando esa pregunta tenga respuesta y haya servido para decidir algo, añade la segunda. El orden importa menos que la costumbre de mirar los datos antes de decidir.
Fuentes
- Reglamento (UE) 2016/679 (RGPD), artículos 5, 9 y 13 (BOE, DOUE-L-2016-80807)
- AEPD: La protección de datos en las relaciones laborales, apartado 8, registro de jornada
- Estatuto de los Trabajadores, artículos 28.2, 34.9 y 64.4.d (BOE-A-2015-11430)
- AEPD: Listas de tipos de tratamientos que requieren evaluación de impacto (art. 35.4)
Preguntas frecuentes
- ¿Hace falta un analista de datos?
- No. En una pyme hace falta una persona ordenada que mantenga una hoja con definiciones claras y una dirección que la mire antes de decidir.
- ¿Con cuántas personas tiene sentido?
- Desde que una decisión sobre la plantilla se repite. Con veinte personas ya se puede medir cuánto se tarda en cubrir un puesto o qué equipos no tienen revisión de desempeño.
- ¿Puedo usar los datos del fichaje?
- No para people analytics. La guía de la AEPD sobre relaciones laborales indica que los datos del registro de jornada no pueden utilizarse con finalidades distintas al control de la jornada.
- ¿Cada cuánto conviene revisar los datos?
- Una vez por trimestre es suficiente para una pyme. Con menos frecuencia se olvida; con más, los números apenas cambian.
- ¿Qué diferencia hay con un cuadro de mando de RR. HH.?
- El cuadro de mando enseña indicadores. People analytics parte de una pregunta de negocio y usa solo los datos que ayudan a responderla.