Cómo presentar un proyecto de cultura organizacional a la dirección
Por Deibson Silva · Revisado el
Un proyecto de cultura organizacional se presenta a la dirección como respuesta a un problema de negocio que ya reconoce, con lo que se medirá, lo que tendrá que decidir y un plan a 30, 60 y 90 días. La propuesta cabe en dos páginas y dice quién participa, qué verá cada uno y qué pasa con los resultados.
¿Por qué la dirección suele decir que no?
Porque la propuesta llega hablando de valores. Un comité de dirección que oye «trabajar la cultura» piensa en talleres, en carteles en la pared y en un informe que nadie abrirá.
Hay un segundo motivo, menos confesado. Preguntar a la plantilla abre expectativas, y la dirección teme no saber qué hacer con las respuestas. Si la propuesta no dice qué pasará después, lo prudente para ella es no empezar.
Las dos objeciones se resuelven antes de la reunión, en el orden en que se escribe la propuesta.
¿Con qué problema de negocio se abre la propuesta?
Con uno que la dirección ya ha nombrado con sus palabras. Sirven casos como estos: dos equipos que se fusionaron hace un año y siguen trabajando por separado; un área donde la gente nueva se va antes de cumplir doce meses; mandos recién ascendidos que dirigen cada uno a su manera; una segunda sede que no funciona como la primera.
Escríbelo en una frase y acompáñalo de un dato de la propia empresa. «En operaciones se han ido cuatro de las seis personas incorporadas este año» abre una conversación. «Queremos reforzar nuestra cultura» la cierra.
Si no encuentras un problema así, el proyecto todavía no está listo para presentarse. Vuelve a hablar con dos o tres responsables de área antes de pedir la reunión.
¿Qué partes debe tener la propuesta?
Ocho partes, cada una en uno o dos párrafos. La tabla dice qué responde cada parte y el error que más se repite en ella.
| Parte | Qué responde | Error frecuente |
|---|---|---|
| Problema | Qué decisión está parada y qué supone seguir sin tomarla | Hablar de valores en abstracto |
| Qué se mide | La cultura que se vive en cada área y con qué instrumento | Prometer una verdad única sobre la empresa |
| Quién participa | Qué equipos y cuánto tiempo se pide a cada persona | Dejar fuera a los mandos intermedios |
| Qué verá cada uno | Lo que recibe la persona, su responsable y la dirección | No decir quién ve qué hasta el final |
| Qué decide la dirección | Las dos o tres decisiones posibles al terminar | Entregar un informe sin ninguna decisión asociada |
| Plan a 30, 60 y 90 días | Acciones, responsable de cada una y fecha | Un plan sin dueño |
| Calendario y honorarios | Semanas de trabajo, tiempo interno y precio | Esconder el tiempo que pide a la plantilla |
| Cómo se revisa | Cuándo se vuelve a medir y con qué | No volver a preguntar nunca |
¿Qué se mide y qué se cuenta a la plantilla?
Se mide la cultura que se vive, que no siempre coincide con la que está escrita. Una forma de hacerlo es partir de los perfiles de comportamiento de las personas y agregarlos por área, para ver cómo decide y qué mueve a cada equipo. Otra, complementaria, son las encuestas de pulso anónimas.
La propuesta tiene que decir qué se contará a cada persona antes de que conteste. El artículo 13 del RGPD obliga a informarle de quién trata sus datos y con qué fines, y el artículo 5 pide que esos fines sean determinados y que no se usen después para otra cosa. Si el proyecto se presenta para entender cómo trabajan los equipos, sus resultados no deberían aparecer después en otro tipo de decisión.
Los perfiles de personalidad y de comportamiento están en el primer criterio de la lista de la Agencia Española de Protección de Datos de tratamientos que pueden requerir evaluación de impacto. Indica en la propuesta quién la revisará.
Y si las decisiones que salgan pueden cambiar de forma relevante la organización del trabajo, el artículo 64.5 del Estatuto de los Trabajadores reconoce al comité de empresa el derecho a ser informado y consultado. Mencionarlo en la propuesta da seguridad a la dirección.
¿Qué tiene que decidir la dirección al final?
Escribe las decisiones posibles antes de medir nada. Por ejemplo: cambiar cómo se acoge a quien entra en operaciones, unificar el criterio de valoración entre dos áreas, o dejar las cosas como están porque la diferencia entre equipos resulta ser útil.
Esta parte es la que convence. Lo que la dirección compra es poder decidir con más información sobre algo que le preocupa, y el mapa es el medio para llegar ahí.
Incluye también lo que el proyecto no decidirá. No dirá quién sobra ni quién merece un ascenso. Esas decisiones tienen sus propios procesos.
¿Cómo se responde a las objeciones habituales?
«Ya sabemos cómo es nuestra cultura.» Es probable que la dirección conozca la cultura de la sede y del equipo que tiene cerca. La propuesta ofrece verla por área, que es donde aparecen las diferencias.
«No tenemos tiempo.» Di exactamente cuánto pide: los minutos del cuestionario por persona, dos reuniones con la dirección y una con cada responsable de área.
«¿Y si sale algo que no nos gusta?» Acuerda antes qué se compartirá con la plantilla y en qué forma. Lo habitual es devolver un resumen por área y las acciones decididas.
«¿Será anónimo?» Explica la regla: ningún resultado de grupo se enseña si no alcanza un mínimo de respuestas. Con menos de cinco, cualquiera deduce quién dijo qué.
¿Qué no conviene prometer?
Cifras de negocio. Un proyecto de cultura da información para decidir; que baje la rotación o suban las ventas depende de lo que la dirección haga con ella, y de muchas otras cosas.
Tampoco conviene prometer lecturas individuales con consecuencias. El mapa describe cómo trabaja un grupo. Usarlo para etiquetar a una persona rompe la confianza de todos los que contestaron.
Y evita el lenguaje de consulta médica. Aquí se describen formas de trabajar y de decidir, y se proponen cambios en la organización.
¿Cómo se presenta el plan a 30, 60 y 90 días?
Como un borrador que la dirección completa. A 30 días, lo que se puede hacer sin presupuesto: una reunión entre dos áreas, un cambio en cómo se reparte una tarea. A 60, lo que pide preparación, como formar a los mandos en dar feedback. A 90, la segunda medición, breve, para ver qué cambió.
Cada acción lleva un responsable con nombre y una fecha. Si la dirección no quiere poner nombres, el proyecto no tiene quien lo sostenga y es mejor decirlo en la reunión.
Fuentes
Preguntas frecuentes
- ¿Cuánto debe durar la presentación?
- Veinte minutos de exposición y otros veinte de preguntas. Si necesitas más, la propuesta todavía tiene partes sin decidir.
- ¿Quién debe estar en la reunión?
- Quien dirige la empresa y los responsables de las áreas afectadas. Sin ellos, las acciones a 30 días se quedan sin dueño.
- ¿Hay que medir a toda la empresa?
- No siempre. Empezar por las dos o tres áreas del problema acorta el proyecto y permite comparar. Se amplía después si la dirección lo ve útil.
- ¿Qué pasa si la dirección no quiere compartir los resultados?
- Conviene acordarlo antes de empezar. La plantilla tiene que saber de antemano qué recibirá; prometer una devolución y no darla perjudica a la siguiente medición.
- ¿Hay que informar al comité de empresa?
- El artículo 64.5 del Estatuto de los Trabajadores le reconoce el derecho a ser informado y consultado sobre las decisiones que puedan provocar cambios relevantes en la organización del trabajo. Si el proyecto apunta ahí, inclúyelo en el calendario.