Cómo medir la cultura organizacional: métodos y límites
Por Deibson Silva · Revisado el
Medir la cultura organizacional es describir con datos cómo decide, cómo se coordina y qué premia de verdad cada área de una empresa, y compararlo con lo que la empresa dice de sí misma. Se hace combinando perfiles de comportamiento agregados, encuestas anónimas, conversaciones y la lectura de decisiones reales, porque ningún método basta por separado.
¿Qué se mide cuando se mide la cultura?
La forma en que se hacen las cosas cuando nadie da instrucciones. Cómo se toma una decisión difícil, qué pasa con quien trae una mala noticia, a quién se asciende, cuánto se tarda en decir que no.
Toda empresa tiene dos culturas. La declarada está en la web y en la presentación de bienvenida. La vivida se ve en las reuniones y en las decisiones. Medir sirve para describir la segunda y ver cuánto se separa de la primera.
Lo que se obtiene es una descripción por grupos: este equipo decide con datos y tarda, aquel decide rápido y corrige después. No sale un número único ni una nota para la empresa.
¿Qué métodos existen y qué muestra cada uno?
Seis, que se complementan. La tabla dice qué enseña cada uno, qué deja sin ver y cuándo conviene usarlo.
| Método | Qué muestra | Qué no muestra | Cuándo usarlo |
|---|---|---|---|
| Perfiles de comportamiento agregados por área | Cómo tiende a decidir cada equipo y qué lo mueve | Lo que la gente opina de la empresa | Al empezar, para comparar áreas |
| Encuesta de clima | Qué opina la plantilla sobre factores concretos | Por qué opina así | Una vez al año |
| Encuesta de pulso | Cómo cambia un factor en poco tiempo | El cuadro completo | Después de una acción |
| Entrevistas y grupos de conversación | Las razones y los ejemplos | Cuánta gente piensa lo mismo | Tras la encuesta, para entenderla |
| Lectura de decisiones | Lo que la empresa premia de hecho: ascensos, salidas, reconocimientos | Lo que siente quien no decide | Cada año, junto a la encuesta |
| Observación de reuniones | Quién habla, quién decide y cómo se discrepa | Lo que pasa fuera de la sala | Cuando dos métodos se contradicen |
¿Por qué no basta una encuesta?
Porque recoge opiniones, y la cultura está hecha de conductas. Un equipo puede puntuar alto en «me siento escuchado» y decidir siempre lo que dice una sola persona.
La respuesta depende además del momento. La misma pregunta, hecha la semana de un cierre difícil o la de una buena noticia, da resultados distintos. Y cada persona entiende las palabras a su manera: «autonomía» significa una cosa en ventas y otra en producción.
Por eso la encuesta se lee junto a otra fuente. El mapa de perfiles dice cómo tiende a decidir un equipo; la encuesta, cómo se siente con ello; la conversación, por qué.
¿Cómo se protege el anonimato?
Con un mínimo de respuestas por grupo y con cuidado al cruzar datos. Si un equipo tiene tres personas, cualquier resultado suyo las señala. Lo prudente es no enseñar grupos de menos de cinco y juntar los equipos pequeños con otros.
Hay una trampa menos evidente. Si se enseña el total de un departamento y todos sus equipos menos uno, basta una resta para saber qué dijo el que falta. Para evitarlo, cuando un grupo queda oculto se oculta también el siguiente más pequeño.
Los comentarios escritos piden más cuidado que las notas, porque la forma de escribir identifica. Con pocas respuestas es mejor resumir los temas.
Anónimo es una palabra con peso legal. El considerando 26 del RGPD deja fuera del reglamento la información anónima, pero solo cuando la persona no es identificable, teniendo en cuenta todos los medios que alguien podría usar razonablemente para identificarla. Una encuesta con el nombre oculto y el área, el turno y la antigüedad a la vista puede no serlo.
¿Qué límites tiene medir la cultura?
El primero es el tamaño. En una empresa de treinta personas apenas hay grupos que se puedan mostrar, y la conversación directa da más que cualquier cifra.
El segundo es que preguntar cambia las cosas. Una encuesta crea la expectativa de que algo va a pasar. Si no pasa nada, la siguiente tendrá menos respuestas y peor tono.
El tercero es el uso. El resultado describe grupos. Sirve para decidir cómo se organiza un equipo o qué se forma a los mandos, y no para decidir sobre una persona.
El cuarto es el ritmo. La cultura cambia despacio. Medirla entera más de una vez al año cansa y apenas enseña diferencias; para seguir un cambio concreto están las encuestas de pulso.
Y el quinto, la comparación. Saber que otra empresa puntúa más alto en un factor ayuda poco. Comparar dos áreas propias, o la misma área en dos momentos, ayuda mucho más.
¿Qué hay que contar a la plantilla y a su representación?
Antes de preguntar, cada persona tiene que saber quién trata sus datos y con qué fin. Lo exige el artículo 13 del RGPD. El artículo 5 añade que los datos se recogen con fines determinados y no se usan después de forma incompatible con ellos: lo que se recogió para entender la cultura no aparece luego en otra decisión.
Si la medición usa perfiles de personalidad o de comportamiento, la lista de la Agencia Española de Protección de Datos los sitúa en su primer criterio y pide evaluación de impacto en la mayoría de los casos en que se cumplen dos o más. Conviene revisarlo antes de empezar.
Y si de la medición van a salir decisiones que cambien de forma relevante la organización del trabajo, el artículo 64.5 del Estatuto de los Trabajadores reconoce al comité de empresa el derecho a ser informado y consultado.
¿Qué se hace con el resultado?
Elegir. De todo lo que sale, quédate con una o dos diferencias que afecten a una decisión de negocio pendiente. Si dos áreas que tienen que coordinarse deciden a ritmos muy distintos, ahí hay trabajo. Si la diferencia no molesta a nadie, se anota y se deja.
Después, un plan corto con responsables y fechas, y una segunda medición breve para ver qué cambió. Devolver el resultado a quien contestó forma parte del plan.
¿Por dónde empezar?
Por una pregunta de negocio y dos áreas. Por ejemplo: por qué los proyectos que comparten ingeniería y comercial se retrasan. Mide esas dos áreas con dos métodos, uno de conductas y otro de opinión, y habla con cinco o seis personas de cada una.
Con eso tendrás una descripción que la dirección reconoce y una primera decisión. Ampliar al resto de la empresa tiene sentido cuando esa primera vuelta ha servido para algo.
Fuentes
Preguntas frecuentes
- ¿Cada cuánto conviene medir la cultura organizacional?
- Entera, una vez al año como mucho. Entre medias, una encuesta de pulso sobre lo que se está trabajando basta para ver si algo cambia.
- ¿Se puede medir en una empresa de menos de cincuenta personas?
- Sí, con menos cortes. Habrá pocos grupos de cinco o más personas, así que conviene comparar dos o tres áreas grandes y apoyarse más en conversaciones.
- ¿Cultura y clima son lo mismo?
- No. El clima es cómo se siente la plantilla en un momento dado y puede cambiar de un mes a otro. La cultura es cómo se decide y se trabaja, y cambia en años.
- ¿Quién debe ver los resultados?
- La dirección ve el conjunto, cada responsable ve su área y la plantilla recibe un resumen con las acciones decididas. Conviene acordarlo y decirlo antes de preguntar.
- ¿Sirve para decidir sobre personas concretas?
- No. El resultado describe grupos. Usarlo para valorar a una persona rompe la confianza de quien contestó y se sale del fin con que se recogieron los datos.